• Владислав Пелих

Як втрачають бізнес. Реальні історії від бізнес-консультанта

Поговорити про те, які причини сприяють загибелі існуючого і часто навіть успішного на певному етапі бізнесу, я планував давно, але все не доходили руки. Але недавно я почув про банкрутство мого, тепер уже, клієнта. Саме цей факт став для мене таким собі поштовхом. Я усвідомив, що саме зараз, в умовах кризи дуже важливо розуміти, чому бізнес може закінчитися крахом і вчитися уникати подібних ситуацій.

Як відомо, коли в економіці криза, будь-який бізнес ослаблений. Якщо порівнювати з людським організмом, то криза для економіки - як ослаблення імунітету. Коли людина здорова, то дрібні хвороби проходять непоміченими. Організм сам справляється з проблемами, а в разі ослаблення імунітету, будь-яка інфекція може призвести до серйозних захворювань або навіть стати фатальною.

Так відбувається і в бізнесі. Якщо в період підйому економіки якісь недоліки конкретного бізнесу згладжуються, залишаються непоміченими і навіть не дуже заважають працювати, то в періоди економічного спаду вони стають тими самими «тонкими місцями», які призводять до зниження прибутку, до певних проблем, а іноді навіть до повного краху всього бізнесу.

Як бізнес-консультант, я спілкуюся з клієнтами достатньо багато і довго, при цьому я дуже глибоко вивчаю роботу компанії, стаю часто довіреною особою, яка займається не просто впровадженням програмного продукту або якогось обладнання, але активно вивчає бізнес в пошуках можливих недоліків, пропонує рішення проблем, після чого займається впровадженням цих рішень.

З кимось ми працюємо рік або навіть довше над великим проектом, хтось звертається багато разів, і практично весь час від часу телефонують або пишуть, задають якісь питання. Крім того, я сам намагаюся підтримувати зв'язок після закінчення проекту, дізнаюся про успіхи та проблеми, супроводжую якісь рішення, допомагаю вирішувати якісь поточні питання і т.д.

В результаті я спостерігаю за успіхами і невдачами самих різних компаній, бачу в перебігу тривалого часу, які зміни там відбуваються і до чого вони призводять, в результаті кількості матеріалу для аналізу у мене дуже багато.

На основі накопиченого матеріалу, я хотів би розповісти про найпоширеніші «хвороби» вітчизняного бізнесу, які ведуть до проблем. Про зарубіжні компанії я говорити не буду, так як у мене немає досвіду роботи з ними, хоча я і підозрюю, що багато з виявлених мною проблем притаманні і бізнесу за кордоном. Також я не буду говорити про великі корпорації, так як я спеціалізуюся на роботі з малим та середнім бізнесом. Про нього пропоную і поговорити.

Важливо: Всі історії, які я привожу як приклади, реальні. При цьому самі історії використані в якості прикладів, а тому всі збіги з реальними людьми є випадковими.

Син за батька

Що сказав? Та ні, так піде

Але повернемося до мого колишнього клієнта. Подзвонив мені співробітник компанії, з якою ми працювали 4 роки тому, і попросив про допомогу. Я запитав, чому не дзвонить сам власник? На що отримав відповідь, що бізнес практично розорився, його продали, і тепер він разом з усім штатом співробітників працює на нового власника.

Колись цей клієнт знайшов мене через інтернет, і від мене вимагалося створити інтернет-магазин, автоматизувати склад і перевести роботу компанії на нову систему обліку. Торгувала компанія одягом, виробництво якої виконувалося під замовлення.

Керівник в компанії був прекрасним представником бізнесу: він точно знав, що йому потрібно, вмів конкретно і чітко поставити завдання, вмів рахувати гроші, але при цьому був не жадібний. Саме він створив цей бізнес з нуля, і вміло ним керував. Ми з ним чудово спрацювалися, зробили сайт, виконали інші завдання, після чого багато разів із задоволенням спілкувалися як з робочих питань, так і просто як добрі знайомі.

Десь через рік після того, як ми з ним закінчили проект, цей бізнесмен вирішив відійти від справ і поставив замість себе керувати компанією сина. На той момент йому було 21 рік, він уже тоді їздив на дуже дорогому автомобілі. А ось робота з ним у нас не задалася. Він просто не розумів, що я роблю в компанії, та й що роблять його власні співробітники, розумів дуже мало.

Єдине, чим він був стурбований, це щоб його ніхто не обманув і не обікрав. Загалом, справжнім бізнесменом він не був. Він розумів бізнес вкрай своєрідно: головне, це добре торгуватися і стежити, щоб ніхто його не обманював.

А тому, якщо з'являлися якісь пропозиції щодо поліпшення роботи, наприклад, на відміну від батька, який розмірковував, цікавився, скільки це буде коштувати і як це реалізувати, він відповідав однією і тією же фразою:"Що сказав? А? Та ні, і так піде ».

В результаті молодий керівник зробив такі спірні кроки, спрямовані, як йому здавалося, на економію та підвищення ефективності:

1. Він припинив вкладати кошти в рекламу.

2. Він припинив вкладати гроші в SEO.

3. Припинив розвивати бізнес.

Головна мета молодого керівника була - знайти, де і на чому ще можна заощадити. Але, як відомо, без вкладень розвитку також не буває. І бізнес почав «топтатися на місці». А в цей час йшли 2011-2012 рр., і конкуренти почали дуже активно просувати свою продукцію на ринку. Більш того, число конкурентів також росло з кожним днем.

Крім того, вже з об'єктивних причин компанія позбулася сео-спеціаліста (він просто помер), який займався їх сайтом, нового шукати «дбайливий керівник» не став, заощадив на оплаті праці та вкладеннях на просування в пошукових системах. Підсумок зрозумілий, сайт почав втрачати свої, колись дуже виграшні, позиції в пошуковій видачі.

Що в підсумку? Власник бізнесу відсторонив сина від керівництва компанією, але, на жаль пізно. Бізнес довелося продати. І зараз компанією володіють зовсім інші люди.

Кумівство

Позбавте мене від родичів, і я вас озолочу!

Що таке кумівство? Це робота з родичами, друзями, знайомими, це призначення їх нам відповідальні посади, навіть якщо ці люди не мають потрібної кваліфікації. Отже, я працював з великою компанією-франчайзером по автоматизації їх роздрібної мережі. Компанія була дійсно великою, мала кілька напрямків: девелоперський бізнес, мережа роздрібних магазинів, а також мережу ресторанів і деякі інші напрямки. Все це разом називалося холдингом. Але все ж основним напрямком була якраз мережу роздрібних магазинів.

Мене залучили для роботи з цим холдингом по проекту переходу з однієї системи на іншу. Я був керівником цього проекту з боку виконавця. І спочатку я спілкувався переважно з керівником IT-відділу, посада якого звучала так: IT-директор. На жаль, цей IT-директор був недостатньо компетентним, це впадало в очі відразу, і згодом підтвердилося і не один раз. Уявіть собі, в перебігу декількох місяців ми не могли приступити до роботи, так як IT-директор не міг вирішити питання з укладанням договорів і наданням мені необхідних доступів! Питання, які повинні вирішуватися на протязі 1-2 днів, з цією людиною затягувалися на тижні. В результаті, мені це все набридло, і я вирішив вийти безпосередньо на генерального директора компанії (власника бізнесу). Від цього рішення мене дуже активно відмовляли співробітники компанії, розповідаючи про деспотичність директора, про те, наскільки складний у нього характер. Але ситуація була вже до такої міри сумною, що я вирішив, гірше не буде. Або я домовлюся з генеральним директором, або проект ризикує затягнутися ще на півроку, і весь цей час буде залишатися на стадії підписання договорів.

Генеральний директор, Віталій Іванович, виявився дійсно дуже жорсткою людиною, тут мене його підлеглі не обманули. Але при цьому він дуже добре знав свій бізнес і досить виразно зумів пояснити свої проблеми. При цьому буквально в моїй присутності пролунав дзвінок від постачальника, який відмовлявся відвантажувати продукцію, так як сума заборгованості і прострочення по термінах оплати перевищували всі допустимі показники. І компанія потрапила в стоп-лист постачальника.

При цьому головний бухгалтер стверджував, що за його даними постачальнику було все давно оплачено і навіть переплачено. І називав досить солідну суму. До слова, зверніть увагу - тут перед генеральним директором чомусь звітував не фінансовий директор, у відання якого взаєморозрахунки повинні входити, і навіть не закупівельники, які тим більше повинні бути в курсі всіх нюансів, а головний бухгалтер.

Пізніше я дізнався, що до моменту нашої з ним розмови в компанії змінився вже 10-й фінансовий директор. І це тільки за один рік!Таким чином, у компанії не сходяться взаєморозрахунки з постачальниками на солідну суму, і ніхто не вирішив це питання, поки ситуація не дійшла до зупинки поставок і дзвінка представника постачальника генеральному директору.

Пройшов місяць….Після моєї першої зустрічі з Віталієм Івановичем наш проект зрушився з мертвої точки, ми досить плідно працювали. Я ще не один раз спілкувався з гендиректором по різним питанням. Віталій Іванович переконався в моїй компетентності і в тому, що під моїм керівництвом проект активно і успішно розвивається. І тоді вже в неформальній обстановці він мені сказав таку річ:«Раміль! Я бачу, що ти вмієш працювати. І якщо зможеш позбавити мене від всіх цих родичів, я тебе озолочу ".

Як я дізнався з подальшої розмови, він був буквально обкладений величезною кількістю родичів. Головний бухгалтер, IT-директор, начальник безпеки, інші керівники і навіть секретар - все виявилися його родичами. Зате фінансових директорів Віталій Іванович наймав з боку. Але вони довго не утримувалися.

Йшов час. Проект наш успішно розвивався, ми рухалися вперед. Але одного разу, коли я прийшов на прийом до генерального директора, мене туди просто не пустили. Як я дізнався трохи пізніше, IT-директор разом з головним бухгалтером компанії попросили мого безпосереднього начальника (нагадую, я працював керівником проекту з боку виконавця) зняти мене з цього проекту, хоча проект я вже майже завершив. Не сподобався я їм за те що на кількох нарадах переймав не зручні питання, які виставляли їх некомпетентність на показ. На цьому співпраця завершилася.

А ще через деякий час я дізнався, що в 2008 році ця компанія розорилася і була продана за борги. Звичайно, тут явно присутня ще одна проблема - перекредитування. Але про неї я говорити не буду, так як це з області фінансів, а не бізнес-консалтингу, про який я веду мову. Але, як я зрозумів, проблеми без кумівства і перекредитування не виникло б.

Генеральний директор бачив проблему, намагався її вирішити за допомогою найманих фінансових директорів, але родичі «дружним фронтом» просто виживали з компанії неугодного фахівця, і проблема так і не вирішувалася, поки не стала критичною для існування бізнесу в цілому.

Родичі директора були некомпетентні, створювали більше проблем компанії, ніж приносили користі. Але навіть такий сильний чоловік, як Віталій Іванович, зробити з ними нічого не зумів. В цьому і полягає головна проблема кумівства, не можна змішувати родинні (дружні) зв'язки і бізнес, особливо, якщо рідні і близькі люди не вміють залишати ваші особисті відносини «за порогом офісу», а робітники - «за порогом дому». Взагалі родичі в компанії це не так вже й погано, але вже дуже вони впливові. Як правило впливовість ця не пропорціональна їх компетентності. Тобто для них ваша лояльність буде важливіше ваших навичок, і якщо ви їм не сподобаєтеся вас просто приберуть незалежно від ваших заслуг.

Розпилення зусиль

Мало запчастин, хочу продавати автомобілі!

Був у мене колись клієнт, який займався автозапчастинами. Це був дуже успішний бізнес, який почав розвиватися на початку 2000-х, коли попит на автомобільні запчастини явно перевищував пропозицію. Згодом компанія розросталася, я також провів для цього клієнта кілька проектів і підтримував з ним надалі постійний зв'язок.

А потім, як я дізнався, власник бізнесу, Олег, вирішив зайнятися продажем автомобілів. Він захотів продавати невеликі вантажівки. Він почав вилучати кошти з обороту успішного бізнесу, взяв кредит, відкрив автосалон, але виникла проблема: на ці вантажівки ніяк не вдавалося отримати ліцензію на продаж, їх просто не сертифікували в Росії. В результаті вкладення не окупилися. Більш того, йому довелося продати значну частину свого основного бізнесу і замість солідної і успішної торгівлі автозапчастинами, Олег відкрив невеликий автосервіс.

Він був змушений продати і частково здати в оренду свої торгові приміщення, причому, там влаштувалися конкуренти, що також не сприяло відновленню колишнього успіху на ринку автозапчастин.

В принципі, той успішний бізнес, який був у Олега, перестав існувати. Якщо до спроби вкласти кошти в автомобілі, у нього було кілька торгових точок і 16 продавців, то після всіх втрат залишився невеликий магазинчик з двома продавцями і невеликий автосервіс. Природно, оборот також скоротився в рази.

Причина невдачі в тому, що автомобілі і автозапчастини - це близькі, схожі бізнеси, але, тим не менш, дуже різні. І спроба охопити новий напрямок, в якому ви не розбираєтеся або розбираєтеся слабо, може закінчитися сумно. Краще займатися тим, що ви знаєте і вмієте, і не розпорошуватися на починання, де ви не є фахівцем.

Злодійство

Залиш це, тебе позбавлять здоров'я.

Крадіжка - це дуже серйозна проблема, яка може призвести до повного краху, якщо не буде виявлена своєчасно. Природно, що в таких серйозних випадках мало виявити існуючі проблеми, потрібно займатися їх профілактикою. І один з методів, які прекрасно працюють в цьому випадку - це автоматизація.

Якраз завдяки проекту по автоматизації роботи складу я і познайомився з власником бізнесу з оптового продажу текстильної продукції Ігорем. Я був найнятий для того, щоб оптимізувати роботу складу. Природно, що одним з етапів стала обов'язкова автоматизація обліку, плюс до інвентаризації і великі зміни в схемі самої роботи.

І як тільки ми почали роботу над проектом, частина персоналу просто звільнилася. Уявіть собі: через 2 тижні після початку роботи за проектом, перед самим Новим роком звільнилося 5 з 18 продавців!Вони намагалися бойкотувати нововведення, але з цього нічого не вийшло, ми продовжили роботу над проектом, провели інвентаризацію і отримали ось таку кількість звільнень. При цьому троє з звільнилися продавців зуміли відкрити таку саму точку з аналогічним товаром на іншому кінці міста. Вони потроху розвивалися і навіть почали переманювати клієнтів.

У цій ситуації виникають резонні запитання. Звідки у них товар, у простих продавців? Звідки у них кошти на бізнес?Чому в даному випадку було присутнє злодійство? Причини очевидні:

1. Масовий бойкот нововведень.

2. Велика недостача при інвентаризації.

3. Звільнення співробітників в процесі інвентаризації.

4. Загрози фізичної розправи в мою адресу, тобто звернені до «винуватця» інвентаризації та інших нововведень.

Про останній випадок розповім трохи докладніше. Будинок був двоповерховий і якось на сходах один з продавців, будучи в стані легкого сп'яніння, запропонував мені поговорити. У розмові він мені кинув таку фразу "Навіщо тобі це потрібно? Здоров’я недорого? "Як я зрозумів він натякав на деяких зацікавлених людей, а точніше, на себе і своїх колег. Я цю бесіду передав керівнику, але той не став нічого робити. В результаті ці співробітники просто звільнилися, я довів роботу до кінця без якихось проблем, але виявлені факти крадіжки не радували.

В принципі, можна і навіть потрібно було ситуацію вирішувати жорстко, ще на етапі виявлених фактів крадіжок. Можна було б компенсувати збитки через суд або знайти інше рішення проблеми. Але Ігор вчинив інакше. Бізнес в той час активно розвивався, економіка була на підйомі, здавалося, що все це - дрібниці. В результаті його благодушність стало причиною проблем в його власному бізнесі.

Згодом ці колишні продавці зуміли відвести чималу частину клієнтів. Через фінансові труднощі Ігорю довелося продати частину складу, і покупцями стали - його власні колишні продавці. І тепер вони вже в ролі господарів, а не найманого персоналу, займалися тим же самим текстилем, в тому ж самому приміщенні, з тими ж самими клієнтами.

Природно, що люди, які пропрацювали в компанії більше 3 років, знали все: і базу клієнтів, і постачальників, і особливості співпраці з різними людьми, і сам бізнес вивчили непогано. В результаті цими відомостями вони і скористалися. Нові конкуренти зуміли використати слабкості бізнесу Ігоря собі на благо, і, в результаті, коли ситуація в економіці погіршилася, постраждав, в першу чергу, Ігор. До того ж вони просто були сильними продавцями і пішовши з компанії настільки несподівано, вони послабили бізнес Ігоря.

Вкладення коштів в незнайому справу (Непрофесіоналізм)

Кого бити по шапці?

На зорі своєї роботи ще в 2000-і роки я познайомився з досить цікавою компанією. У мене був клієнт - невелика мережа магазинів, яка на той момент складалася з 4 магазинів та 1 розподільного центру.

Проблем там було дуже багато, починаючи з жахливого перекодування, коли одеколони пробивалися на касі як «шкарпетки», шкарпетки могли бути пробиті як «шампунь» і т.д. Дуже багато інших процесів також проводилися невірно, не було продуманої системи обліку і т.д. і т.п. Тоді я не розумів, що це не просто відсутність автоматизації або недоробки, це все - ознаки загального непрофесіоналізму. В принципі, в той період мені і замислюватися про це не було потрібно. У мене було чітке завдання: організувати взаємодію на інформаційному рівні між розподільчим центром і магазинами. Завдання було цікаве, в принципі, я його вирішив.

І на фінальному етапі я познайомився з керівниками, точніше навіть, засновниками компанії. Мій керівник мені тоді сказав:«Зараз приїдуть замовники, ти, Раміль, працюєш над їх проектом, ти з ними і поговори». Коли я тільки побачив цих засновників, відразу запідозрив, що вони не бізнесмени, і навіть не інженери або вчителі. Це були сильні здорові мужики (ось тут правильним буде саме це слово, щоб описати портрет бізнесменів), як з'ясувалося, нафтовики, які зуміли заробити шалені гроші і вирішили їх вкласти в справу.

У процесі розмови я остаточно переконався, що в бізнесі, який вони відкрили, ці люди не розуміють зовсім нічого. Вони просто думали, що вкладуть гроші і все, далі їх фінанси будуть приносити дохід самостійно. Єдине питання, яке вони мені задали, я запам'ятав надовго. Звучав він так: «Кого бити по шапці?».

Звичайно, моя історія могла комусь здатися перебільшенням, а кому-то нагадати про «шалені 90-ті». Так, люди і часи змінюються, але суть проблеми залишається: якщо вкласти гроші в незнайому справу і чекати, що гроші самі зроблять гроші, швидше за все, бізнес прогорить.

Фраза, яка оповідає про те, що «гроші роблять гроші» в бізнесі не вірна. Це люди роблять гроші. А самі гроші є не більше ніж інструментом.

Самовпевненість

Я тут посеред залу поставлю корову, і за годину її продам

Був у мене клієнт, який також займався торгівлею. Це була непродовольча оптово-роздрібна база, на якій були явні неполадки в роботі. Власник бізнесу вже щось і сам підозрював, тому і звернувся до мене за допомогою. Суть проблеми полягала в тому, що товару на складі було дуже багато. Але залишки час від часу не збігалися. Здавалося б, дрібниці. Час від часу товару, який в системі обліку значився, як наявний на складі, насправді не виявлялося. Я тоді йому сказав, що він правильно занепокоївся, тому що це означає якісь проблеми в системі обліку, або в програмі, або в управлінні і системі контролю роботи співробітників.

Я йому спробував пояснити, що такі «дзвіночки» - це дуже серйозно. І не важливо, де саме в системі обліку відбувається збій, важливо, що він є. Зараз, коли ринок росте, це не так страшно, але ситуація може змінитися в будь-який момент, бувають також періоди спадів, та й число конкурентів постійно збільшується. На що він мені сказав:«Раміль! Дивись, не має значення, що я торгую госп. товарами, я тут посеред залу поставлю корову, і також протягом години її продам ».Уявляєте, до якої міри він був упевнений в собі? Але життя все розставляє по своїх місцях. І зараз його бізнес дуже сильно зменшився, практично, бізнес можна вважати втраченим. Але ж тоді, коли він зі мною спілкувався, компанія розвивалася, бізнес набирав обертів.

Що трапилося? Проблеми зі складом і урахуванням він так і не спромігся вирішити. При цьому з'явилися нові конкуренти, з'явилася онлайн-торгівля, клієнтів почали зманювати. А він залишився на тому ж рівні розвитку бізнесу, як колись. У підсумку, практично залишився не при справах.

І головною причиною його бід стала самовпевненість, яка завадила розвиватися, завадила вчасно вирішувати проблеми зі складом, проводити реорганізацію відповідно до умов, що змінилися на ринку.

Як не опинитися в одній з пасток для бізнесу?

Відразу хочу сказати, що у всіх перерахованих мною випадках, мене наймали як IT-консультанта. Всі підприємці шукали проблему не в собі або своєму оточенні, не в помилках побудови бізнесу, а в IT-сфері. Щоразу від них виходили побажання встановити нову, більш досконалу систему, купити нове обладнання і організувати роботу складу за допомогою засобів автоматизації роботи, зробити інтернет-магазин і т.д.

Але насправді ці рішення або не допомагали взагалі, або допомагали незначно, так як проблема у всіх перерахованих випадках лежала не в площині IT, а в самій системі побудови бізнесу. Програмне забезпечення саме по собі - це всього лише інструмент, який створили люди. Програма - це не срібна куля, яка чудодійним чином «уб'є» всі проблеми бізнесу.

У тому, що бізнес до такої міри покладається на автоматизацію в питаннях вирішення проблем, частково винні також і продавці програмного забезпечення. Але це окрема тема, і тут я її розкривати не буду.

А суть всіх проблем насправді полягає в людському факторі. Адже бізнесмени - вони такі ж люди, як і всі. Їм притаманні всі ті ж слабкості, що й іншим людям. Як бачите, тут я не став розкривати тему бізнесменів-алкоголіків або бізнесменів, схильних до інших пороків або захоплень, які стають фатальними. Всі ми і без докладної розповіді розуміємо, що це таке і чим закінчується.

Був у мене клієнт-алкоголік, який зумів побудувати прекрасний бізнес, але в підсумку спився і пропив усе. І всі знають, що такі випадки не поодинокі. Зараз я згадав про такі людські слабкості просто щоб нагадати: бізнесмен - точно така ж людина, зі своїми слабкостями, особливостями характеру і недоліками.

А як же боротися з цими слабкостями і помилками в бізнесі? Що робити, якщо ви - бізнесмен або бізнес-консультант, який зіткнувся з подібною ситуацією?

Приклад успіху.

У відповідь на ці питання я розповім історію з хорошим фіналом. До цього я згадував тільки ті випадки, коли з різних причин я йшов, і проблеми починалися вже після того, як я йшов. Я ніколи не йшов з падаючого бізнесу. А в декількох випадках мені доводилося допомагати компаніям виходити з «ями».Одна з таких компаній, яка звернулася до мене в проблемній ситуації, займалася оптово-роздрібною торгівлею одягом. Прийшов я до них для того, щоб на їхнє прохання розповісти про систему автоматизації обліку, створеної на базі 1С, тобто вони, так само як і багато, шукали рішення своїх бізнес-проблем в IT-сфері.

Було це в 2008-2009 рр., тобто в розпал кризи, і компанія переживала не найкращі часи. Зустріли мене двоє засновників (як я потім дізнався), перший представився генеральним директором, другий - фінансовим директором. Але те, що обидва вони - засновники, дізнався я пізніше. Фінансовий директор свій справжній статус приховував, і говорити про це відмовлявся.

Ситуація була дійсно критичною. Компанія вже почала брати кредити для того, щоб виплатити зарплату співробітникам. На той час я вже мав досвід роботи бізнес-консультантом, а тому запропонував відразу не дуже покладатися на програму, а для початку розібратися, що у них відбувається в компанії. В результаті виявилася проблема кумівства. В даному випадку точніше буде навіть сказати, що проблема полягала в дружбі.

Компанію створили двоє друзів, тобто вклали в неї кошти. Дружили вони зі студентської лави, довіряли один одному. При цьому один став генеральним директором, а другий зайнявся збутом. По суті ж, виявилося, що один - виробничник, і займається тільки цим напрямком. Другий повністю забрав на себе збут, і цілеспрямовано вів компанію до того, щоб її знищити. В якості фінансового директора, яким він навіть не значився насправді, він при продажу занижував ціни, і продавав продукцію часто навіть трохи нижче собівартості. А його друг, виробничник, був занадто інтелігентний (в даному випадку правильно сказати - слабкий), щоб змінити цю ситуацію.

І в розпал цієї ситуації я прийшов до них. Перше, що ми зробили, це проаналізували діаграму збуту, той самий «пиріг». І там ми побачили, що 92% збуту було пов'язано з компанією, яка безпосередньо була афілійована з цією людиною. Далі спробували розібратися, що відбувається взагалі з засновником-продажником, і з'ясували, що він займається пошуком приміщення для нової, своєї власної компанії.

Звичайно, все було не так просто. Природно, що мені про те, як виробничник дізнався про махінації свого друга, ніхто не розповідав. Але мої цифри і його бажання розібратися в ситуації допомогли зрозуміти, що компанію цілеспрямовано губили зсередини.

За 2,5 року з моєю допомогою ця компанія була виведена з кризи, бізнес відновився і почав розвиватися. Як тільки компанія стала знову приносити прибуток, вони купили вантажівку для розвезення товару, і всією сім'єю (разом з головним бухгалтером, яка була дружиною виробничника) поїхали до Туреччини. До цього, протягом 2,5 років виведення компанії з кризи, генеральний директор не їхав у відпустку взагалі, як, втім, і я. Тому що криза в бізнесі - це завжди дуже серйозно і вимагає величезної кількості часу і сил, якщо, звичайно, ви не хочете втратити компанію.

Як це було зроблено:

1. Була виявлена ​​проблема - компаньйон намагався розорити компанію.

2. Була проведена операція по «розбиття пирога» - збут розділили на кілька різних частин, щоб він не належав якійсь одній компанії.

3. Був етап «витіснення» - з компанії витіснялися співробітники, які належали старій системі збуту і були підконтрольні фінансовому директору.

4. Вихід на нові ринки. Після року, який потрібен був для попередніх етапів, компанія почала завойовувати нові ринки, відкрили інтернет-магазин, розробили нову упаковку, продукція стала більш конкурентоспроможною і т.д. В результаті компанія вийшла з кризи.

Таким чином, якщо ви опинилися в такій ситуації:

1. Аналізуйте причини.

2. Розробіть план дій, який допоможе нейтралізувати проблему.

3. Чітко дійте згідно з цим планом.

Звичайно, процес виведення компанії з кризової ситуації може зайняти роки, в моєму випадку - трохи більше 2 років. Але це можливо. У моєму випадку дуже допомогло те, що генеральний директор сам по собі був інтелігентною і м'якою людиною, здатним спокійно вислухати навіть неприємні речі, а також те, що компанія вже була в кризі, а тому власники готові були прийняти допомогу ззовні.

Сподіваюся, що ви не впізнали себе в моїх прикладах, а якщо дізналися, то мій метод вирішення проблем вам допоможе. І не забувайте про те, що майже завжди є вихід з будь-якої ситуації. Удачі вам і вашим клієнтам!

Автор: Кінзябулатов Раміль.

Переклад українською Михайло Чорний

©Аналітично-інформаційний центр стратегічного розвитку суспільства

Просмотров: 7

79035, Україна, м.Львів, вул. Зелена, 109, 4 поверх, офіс 428

 

Контактна особа:

Михайло Чорний

0671771705

admin@cssd.org.ua

 

© Аналітично-інформаційний центр стратегічного розвитку суспільства, 2019 - 2020. Усі права захищено.