• Владислав Пелих

Види стратегій розвитку для малих підприємств


Щоб стати стратегією розвитку, поточний набір проблем і завдань фірми повинен перетворитись у систему: всі заходи повинні бути орієнтовані на довготривалі цілі, пов'язані з ресурсами і часом, а також повинні ефективно поєднуватися і доповнювати один одного. Різноманітні стратегії, які використовують фірми, є лише модифікаціями декількох базових стратегій. Кожна з них ефективна при певних умовах і станах зовнішнього середовища.


При визначенні стратегічних альтернатив фірми дві

проблеми є ключовими:

• визначення реальних можливостей для зміни

стратегії, наявність обмежень в поліпшенні

прийнятої стратегії і можливий простір для

докорінної зміни стратегії;

• визначення таких змін стратегії,

які дозволяють створити суттєві конкурентні

переваги.


1. Базові стратегії.

Вибір стратегії здійснюється за певними критеріями, у визначенні яких вирішальна роль належить вищим керівникам організації. Різноманітні стратегії, які використовують фірми, є лише модифікаціями декількох базових стратегій. Кожна з них ефективна при певних умовах і стан середовища. Поняття базової конкурентної стратегії характеризує вид конкурентної переваги і сферу, в якій воно досягається. У реальному бізнесі виділяють чотири базових стратегії:

1.1. Стратегія обмеженого зростання: цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються відповідно до умов, що змінюються. Це найбільш простий, зручний і найменш ризикований спосіб дії. Його вибирають фірми у сформованих галузях діяльності зі стабільною технологією.

1.2. Стратегія зростання: характеризується динамічним рівнем розвитку із швидко мінливою технологією. Цієї стратегії дотримуються компанії, які прагнуть до високих темпів економічного зростання. Ця стратегія включає:

стратегію концентрованого зростання (посилення позицій на ринку, розвиток ринку, розвиток продукту);

стратегію інтегрованого росту (придбання власності, внутрішнє розширення);

стратегію диверсифікованого зростання (виробництво нових продуктів).

1.3. Стратегія скорочення: цілеспрямоване та збалансоване скорочення даного бізнесу в зв'язку зі змінами на ринку, в економіці в цілому і т. п. В рамках даної стратегії є варіанти ліквідації, скорочення і переорієнтації.

1.4. Комбінована стратегія: виступає доцільним поєднанням всіх розглянутих вище базових стратегій. Даною стратегії дотримуються, як правило, великі фірми, що функціонують в декількох галузях.

При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу фірми.


2. Організаційні зміни.

Реалізація стратегії передбачає проведення в фірмі комплексу змін, без яких неможливо досягти успіху, навіть маючи ефективну стратегію. Проведення змін - це основа здійснення стратегії. Під змінами в організації розуміють рішення її керівництва внести зміни в одну або більше внутрішніх складових організації, що відносяться до цілей, завдань, структури, технології, людському фактору, що викликано змінами у зовнішній або внутрішньому середовищі. Для виживання організації її керівництво має періодично оцінювати і коректувати стратегічні цілі та завдання відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Часто необхідність змінювати мету виявляється за допомогою системи контролю.

Виділяють три рівні стратегічних змін в організації:

  1. Корінна реорганізація - необхідність в ній виникає, коли, наприклад, фірма залишає одну галузь і переходить в іншу. При цьому змінюються місія організації, номенклатура її продукції та ринки збуту, відбуваються зміни в технології, складі ресурсів. При докорінній реорганізації у керівництва фірми виникають найбільші труднощі з реалізацією стратегії;

  2. Радикальні зміни - зміни, як правило, пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації, зумовленими поділом або злиттям з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних колективів, поява нових продуктів, структурних підрозділів викликає необхідність проведення змін в організаційній структурі і відповідного коректування організаційної культури;

  3. Помірні зміни - найбільш часто зустрічаються стратегічні зміни. Необхідність в них виникає кожного разу, коли організація виводить новий продукт на освоєний або новий ринок. Зміни, як правило, пов'язані з маркетингом і організацією виробництва. Так як основні зусилля фірма спрямовує на залучення уваги покупців до нового товару, ведеться активний пошук нових каналів збуту та роз'яснювальна реклама.

3. Управління організаційними змінами.

Управління організаційними змінами може включати ряд етапів:

тиск і спонукання - керівництво фірм має усвідомити необхідність змін під тиском таких зовнішніх факторів, як вища конкуренція, зміни в економіці, поява нових нормативних актів або внутрішніх факторів (зниження продуктивності, збільшені витрати, висока плинність кадрів, велике число скарг працівників);

посередництво і переорієнтація уваги - може виникнути необхідність в посередницьких послугах, які повинні привести до переорієнтації вищого керівництва на внутрішні проблеми;

діагностика і усвідомлення - керівництво фірми збирає інформацію, визначає причини виникнення проблем. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем;

• знаходження нового рішення і розробка заходів по його виконанню,

експеримент і виявлення - зазвичай організація проводить випробування планованих змін, виявляючи приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах;

підкріплення і злагода - грунтуючись на позитивних результатах, організація приймає нові методи. Виникає необхідність в мотивації людей, щоб вони прийняли зміни.


Основні методи, за допомогою яких можна зменшити або усунути опір змінам, полягають у наступному:

• освіта та передача інформації - мається на увазі відкрите обговорення ідей і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені;

• залучення підлеглих до прийняття рішень - дає можливість співробітникам, які можуть чинити опір змінам, вільно висловити своє ставлення до нововведень;

• сприяння та підтримка - засоби, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нову обстановку. Можлива додаткова професійна підготовка та підвищення кваліфікації співробітників, щоб вони могли відповідати новим вимогам;

• матеріальне і моральне стимулювання - включає підвищення оплати праці, зобов'язання не звільняти співробітників і т.п.;

• кооптація - означає надання особі, яка чинить опір змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про запровадження нововведень;

• маневрування - вибіркове використання інформації, наданої працівникам, складання чіткого графіка заходів;

• поетапність перетворень - дає можливість поступового звикання до нових умов;

• примус - загроза позбавити роботи або просування по службі, підвищення професійної кваліфікації та заробітної плати, призначення на нову посаду.

Ефективне проведення змін - запорука успішної реалізації стратегії.

4. Вибір стратегії розвитку малого підприємства.

На цьому етапі визначаються позиції підприємства на ринку, виявляються стратегічні завдання, альтернативні способи (стратегії) їх рішення. Щоб стати стратегією, цей набір проблем і завдань повинен перетворитися в систему: всі заходи повинні бути орієнтовані на довготривалі цілі, пов'язані з ресурсами і часом, а також повинні ефективно поєднуватися і доповнювати один одного з точки зору завдань структурних підрозділів фірми.

Разом з визначенням загальної, корпоративної стратегії відбувається розробка функціональних стратегій. В основі успішної стратегії має лежати створення і використання конкурентних переваг. Це може бути і здатність продавати продукцію за низькими цінами, і забезпечення високої якості продукції, і комплекс сервісних послуг, і вигідне місце розташування фірми або її філій. Це означає, що стратегія повинна не тільки підтримувати наявні конкурентні переваги, а й ініціювати нові.

Вибір стратегії розвитку фірми нерозривно пов'язаний з такими поняттями стратегічного управління, як потенціал фірми і її конкурентоспроможність:

• Потенціал фірми являє собою сукупність її можливостей з випуску продукції і надання послуг і включає внутрішні змінні і управлінський потенціал. Можливості організації зумовлені її ресурсами (факторами виробництва), що знаходяться в її розпорядженні. У ринковій економіці потенціал організації залежить як від внутрішніх чинників, так і від споживчого попиту, дій конкурентів, економічної ситуації в країні та ін.

• Конкурентоспроможність фірми характеризує її здатність протистояти конкурентам, вести ефективну конкурентну боротьбу за ринки збуту. Конкурентоспроможність фірми є відносною характеристикою, яка визначається об'єктом порівняння. Факторами, що визначають конкурентоспроможність фірми, є потенціал фірми (ресурсний та інноваційний), умілий вибір стратегії, потенціал її вищого керівництва, фінансові результати її діяльності.

Важливим у процесі стратегічного управління є визначення пріоритетів розвитку фірми, на які будуть спрямовані її головні зусилля і ресурси. Пріоритети можуть стосуватися виділення привабливих ринкових секторів, продукції, організаційних побудов та ін.

В загальному вигляді стратегії розвитку можуть бути структуровані таким чином:

• корпоративні: стратегії, які є загальними для всіх підрозділів фірми;

• стратегії бізнесу: за напрямами діяльності організації;

• функціональні: стратегії розвитку окремих сторін діяльності організації (маркетингу, наукових досліджень, персоналу та ін.)

Процес вибору стратегії складається з таких етапів:

• розробка стратегій, що дозволяють досягти поставлених цілей, при цьому бажано запропонувати і розробити, можливо, більше число альтернативних стратегій;

• аналіз та оцінка: аналіз альтернатив в рамках обраної загальної стратегії та їх оцінка за ступенем придатності для досягнення головних цілей фірми;

• коректування загальної стратегії і розробка підтримують стратегій.

На вибір стратегії впливають численні фактори:

Ø цінності, якими керуються при прийнятті стратегії вищі менеджери організації;

Ø характер цілей, які ставить перед собою фірма;

Ø стан і передбачуваність зовнішнього середовища;

Ø рівень ризику, на який може піти керівництво фірми при реалізації її стратегії;

Ø потенціал фірми, її внутрішня структура, сильні та слабкі сторони;

Ø досвід реалізації минулих стратегій;

Ø фактор часу.

Реалізація стратегії фірми залежить від ефективності системи стратегічних змін, головними з яких є зміни в організаційній структурі та організаційної культури.

Copyright 2012 © реферати Центр дистанційної освіти (www.elitarium.ru).


©Аналітично-інформаційний центр розвитку суспільства

Просмотров: 0

79035, Україна, м.Львів, вул. Зелена, 109, 4 поверх, офіс 428

 

Контактна особа:

Михайло Чорний

0671771705

chorniy.bc@gmail.com

 

© Аналітично-інформаційний центр стратегічного розвитку суспільства, 2019 - 2020. Усі права захищено.