Неналежна поведінку на робочому місці може мати цілком реальні наслідки. Наприклад, люди, що зіштовхуються на роботі з грубістю, повідомляють про меншу залученість і мають більше проблем з психічним і фізичним здоров'ям. Також вони частіше вигорають і звільняються. Більшість з нас страждає від грубості і інших видів неналежного поводження на роботі. Наприклад, нас можуть перебивати або виключати з будь-яких робочих процесів. За деякими оцінками, 98% співробітників стикаються з подібними проявами грубості, як мінімум, раз на рік.
З огляду наскільки поширена неналежна експлуатація на роботі і як воно позначається на продуктивності, керівники, звичайно ж, повинні серйозно ставитися до скарг на таке поводження, суворо розбирати факти і карати порушників. Але чи так це насправді? Деякі дослідники відзначають, що, отримавши скаргу на неправомірну поведінку співробітника, досвідчені керівники дійсно намагаються розібратися в проблемі. Але наше дослідження, на жаль, малює куди більш похмуру картину.
Ми вирішили з'ясувати, як люди, що займають керівні посади, сприймають жертв і їхніх кривдників. Спочатку ми вивчили компанію, яка управляє мережею закусочних. Працівники кожного кафе отримали список імен своїх колег і повинні були повідомити, кому грубили вони і хто грубіянив їм. Потім ми попросили менеджерів оцінити поведінку кожного співробітника. В експерименті взяли участь п'ять закусочних, 149 з 169 працівників (88%) і 13 з 14 менеджерів (93%). Примітно, що співробітники, які стали жертвою грубого поводження, часто самі оцінювалися менеджерами як грубіяни. А ось співробітників, про чию поведінку навколишні погано відгукувалися, менеджери оцінювали інакше і робили це з двох причин: призвідники або підтримували тісні стосунки з начальством, або добре працювали.
Щоб визначити, чи справедливі отримані висновки для інших організацій, ми звернулися за допомогою до наших студентів і попросили їх вибрати працюючих дорослих з числа своїх друзів і родичів, щоб ми могли опитати співробітників і їх керівників з різних галузей, організацій і професій. Співробітники повинні були пройти онлайн-опитування і вказати, як часто вони стикаються з грубою поведінкою на роботі, а також вписати ім'я та адресу електронної пошти свого керівника, який потім оцінював співробітника в рамках окремого онлайн-опитування. Ми приховали всі персональні дані і проаналізували відповіді 372 співробітників і їх керівників з різних областей, включаючи офісних працівників, механіків, стоматологів, сантехніків, медичних працівників та інших. Результати підтвердилися. Схоже, керівники з усіх сфер стають жертвами одного і того ж упередження при оцінці своїх співробітників.
Обидва експерименту цілком показові, проте у них було одне важливе обмеження: оскільки співробітники, що зіштовхуються з грубістю, можуть і самі грубити іншим, відповідно до нашого попереднього дослідження, керівники, які звинувачують жертв, можуть цілком справедливо оцінювати цих співробітників. Тобто жертва може бути одночасно і кривдником. Якщо так, то оцінка керівника може виявитися цілком об'єктивною.
Ми провели ще два експерименти, щоб виключити таку можливість і відокремити погане поводження з боку інших від грубих дій, що виходять з боку самого співробітника. В якості учасників ми вибирали працюючих професіоналів з наших MBA-програм і шукали їх на таких майданчиках, як LinkedIn. Ми попросили учасників уявити, що їх підвищили на посаді і через кілька тижнів керівник просить їх оцінити своїх підлеглих. Потім ми показали учасникам 10 вигаданих характеристик співробітників і попросили ретельно їх оцінити. Деякі підлеглі відчували грубе ставлення по відношенню до себе і разом з тим грубили оточуючим. Наприклад, одна з характеристик виглядала так:
Кріс пропрацював в організації майже два роки і має трохи більше п'яти років робочого стажу. Схоже, Кріс не найкращий співробітник: він часто спізнюється, не завжди старанно працює, не дуже добре знає свою справу. Кріс каже з сарказмом, що ображає оточуючих, несхвально на всіх дивиться, часто буває роздратований і незадоволений колегами. Колеги намагаються уникати спілкування з Крісом, хоча робота цього не передбачає, безсторонньо жартують про нього і не сприймають Кріса всерйоз.
Інших співробітників ущемляли колеги, але при цьому вони самі ніколи не надходили так по відношенню до інших:
Алекс в компанії близько двох років і має шестирічний робочий стаж. Алекс відмінний співробітник: ніколи не спізнюється, викладається на всі сто, добре справляється з ключовими завданнями. Алекса не викрити в недоречних коментарі стосовно колег, він ввічливий і ввічливий з оточуючими. Однак колеги часто його в чомусь дорікають, один колега прочитав його особисту email-листування, а інші постійно закочують очі з цього приводу.
Ми також включили кілька історій, в яких з співробітниками зверталися виключно добре, наприклад:
Тейлор має шестирічний досвід роботи і прийшла в компанію близько двох років тому. Тейлор має всі ознаки видатного співробітника: завжди приходить вчасно, ретельно працює, знає свою справу. Тейлор спілкується з оточуючими виключно професійно, не пускає на оточуючих ворожих поглядів і не насміхається над ними. Колеги ввічливі з Тейлор, вони відносяться до неї з повагою.
Проаналізувавши результати, ми виявили, що учасники експерименту вважали, ніби жертви самі провокували порушення дисципліни. Надавши учасникам чітку вказівку, що деякі співробітники точно самі не грубили (як, наприклад, Алекс), ми змогли продемонструвати, що люди схильні звинувачувати жертв, навіть якщо ті не зробили нічого поганого.
Як же керівникам боротися з такою упередженістю при оцінці співробітників? Ми рекомендуємо їм проходити підготовку, аналогічну тій, що проходять судді: їх вчать розрізняти релевантну і нерелевантні інформацію. Зміщення фокусу на питання, що стосуються безпосередньо до роботи, як під час співбесіди, так і під час зустрічей з оцінки ефективності допоможе знизити упередженість і підвищити точність прийняття рішень. Але оскільки не пов'язані контекстуальні і особистісні фактори можуть вплинути на результат (навіть серед високопрофесійних суддів), варто звернути увагу на навчання, яке допоможе підвищити обізнаність лідерів про механізми, що впливають на процес прийняття рішень. Організації можуть взяти на озброєння програму Федерального судового центру, яку там називають «дитячий сад для суддів». В рамках цієї програми нові співробітники навчаються виявляти і розсіювати упередження, здатні вплинути на прийняття рішень.
З огляду на центральну роль, яку керівники грають в процесі прийняття рішень, дуже важливо, щоб вони могли максимально точно і справедливо оцінити поведінку співробітників. На жаль, наше дослідження виявило наступну тенденцію: керівники схильні звинувачувати в жорстокому поводженні тих, хто з ним стикається. Ми сподіваємося, що наше дослідження нагадає керівникам, відповідальним за оцінку співробітників, про те, що варто бути більш розсудливими.
© Аналітично-інформаційний центр стратегічного розвитку суспільства
Commentaires