• Владислав Пелих

Чому не всі розуміють, що таке інновації


Про необхідність інноваційного розвитку російської економіки говориться роками, проте спостерігається прогрес досить скромний. Однією з важливих причин такої ситуації виявляється культурний бар'єр, нерозуміння суті інновацій в сучасній економіці.


Мій досвід викладання на програмах Московської школи управління «Сколково» дозволяє зібрати певну статистику: 21% слухачів декількох потоків програми для виробничих компаній вважають пріоритетними інновації в технологічному процесі, 19% - в якості своєї продукції, лише 1,5% асоціює інновації зі зміною бізнес -моделей, 8% - з залученням клієнтів.


Ці дані можна порівняти з результатами опитування консалтингової компанії PWC. Для західних менеджерів продукт також стоїть на першому місці - 26%, але за ним йдуть бізнес-модель - 17% і клієнтський досвід 15%.


Таким чином, більшість російських менеджерів розуміють інновації досить вузько - як зміна продукту або виробничого процесу. Цей погляд істотно обмежує спектр можливих дій, відсікаючи, серед іншого, області інновацій, що дозволяють досягти результату щодо швидко і дешево.


Відмінною характеристикою винаходу є технічна новизна, наявність кардинально нового елемента, що створює нові властивості продукту - саме цей критерій у всьому світі визначає рішення про видачу винахідницької патенту. Однак в основі багатьох успішних бізнесів немає нічого схожого на винахід. Чи є суттєва технічна унікальність у Amazon.com або Uber? У момент виходу на ринок першого iPhone він здавався дуже незвичайним продуктом, проте майже всі його «фішки» вже були реалізовані в різних експериментальних і серійних пристроях.


Є й зворотні приклади. Історія російської інженерної думки знає чимало випадків, коли успішно вирішили технічну задачу винахідники, Яблочков (лампа розжарювання) або Попов (радіо) програвали зарубіжним конкурентам в швидкості впровадження та виявлялися незаслужено забутими. Візьмемо приклад Попова і Марконі. Приблизно одночасно (1896-1897 рік) вони створюють на основі коливального контуру Герца працездатні прилади «бездротового телеграфу». Але далі Марконі реєструє акціонерне товариство, і три роки по тому у нього є портфель встановлених передавачів, а на його заводі працює 50 чоловік. Попов витрачає цей час на технічні експерименти на російському військовому флоті, ніяк не коммерцізуючи технологію. В результаті до середини 1900-х на світовому ринку присутні системи Марконі, німецької Telefunken, французької Ducretet - але, на жаль, не Попова.


Саме в цьому суть відмінності винаходів від інновацій. Останні означають насамперед ринковий успіх. Наприклад, лампочка Едісона. До моменту появи його патенту лампи розжарювання вже кілька років існували на ринку, включаючи і російську конструкцію А. Лодигіна, але мали дуже обмежене проникнення. Винаходом Едісона був гвинтовий цоколь, що дозволяв зробити лампу легко замінною і, отже, одноразовою. Це відкривало шлях до різкого зростання використання, знімаючи головний бар'єр до перетворення електрики в базовий спосіб побутового освітлення. Ставала економічно доцільною центральна генерація електричного струму - відсутність якої було важливим стримуючим фактором проникнення електричних систем. Фактично, один хід з цоколем - не мав ні найменшого відношення до електротехнічним властивостями лампи - запустив всю сучасну екосистему електрики.


Наведені приклади почалися з змін у властивостях продукту, але інновації можуть відбуватися по всьому периметру бізнесу. Найпоширенішою моделлю є «10 типів інновацій» Доблін, яке іноді називають «інноваційним піаніно». Вона показує, що простір для кардинальних змін є в будь-якій складовій бізнесу - від способу, яким заробляється прибуток, до методів залучення клієнта.


Часто кілька типів інновацій виявляються нерозривно пов'язані між собою. Один з улюблених прикладів в бізнес-школах - історія мережі магазинів косметики The Body Shop. Незвичайна для свого часу (кінець 1970-х) продуктова формула з використанням тільки органічних інгредієнтів привела до нових ідей в комунікації: опис складу продукту на лицьовій стороні етикетки, викликала до життя особливу структуру компанії і корпоративну культуру, зажадала налагодження особливої ​​мережі постачальників і т. д. В результаті компанія на певний час отримала серйозну конкурентну перевагу на дуже складному ринку.


Дослідження показують, що успішні фірми інтегрують у своїй діяльності в середньому майже чотири різних типи інновацій. Динаміка капіталізації компаній, здатних одночасно реалізовувати п'ять типів і більше випереджала індекс S & P 500 в два з гаком рази.


Чому кожна компанія світу не встає на інноваційний шлях при всіх його очевидних вигодах? Перш за все, складність полягає в конкурентному характері ринкової економіки - ступінь вашої інноваційності визначається не вами, а швидкістю змін ваших конкурентів. В основі кожного успішного сучасного бізнесу колись лежала інноваційна ідея, але багато потім втратили темп в ринковій гонці, не помітивши, як ідея, яка колись була проривом, стала мейнстрімом. Чудовим прикладом є 3M або General Electric, інноваційні лідери минулого століття, розробили багато сучасні принципи управління інноваціями. З тих пір світ прискорився і те, що було унікальним сорок років тому - як корпоративна культура 3M - стало об'єктом копіювання та творчого розвитку.


Постійне генерування нових досить сміливих і несподіваних ідей - головний виклик інноваційного розвитку бізнесу. Справжні інновації не народжуються аналітичним чином, шляхом перебору лежать на поверхні варіантів - адже рівно та ж інформація виявляється доступна конкурентам. Для того, щоб вирватися вперед потрібна смілива задумка і воля до її втілення, часто всупереч домінуючій на ринку думці. Треба віддавати собі звіт в тому, що завжди можливий провал, і бути готовим навчитися на помилках. Малим підприємствам часто внутрішньо простіше приймати сильні, неординарні рішення, але у них може бути менше ресурсів для їх втілення в життя. Ахіллесова п'ята великого бізнесу - внутрішня ієрархія, яка боїться приймати ризики і робити серйозні ставки.


В результаті різниця підходів до інновацій у великому і малому бізнесі визначається не стільки розміром, скільки домінуючою в ньому культурою. Такі компанії, як Google, Apple або Tesla, що давно стали гігантськими корпораціями, як і раніше демонструють високу інноваційність. Я не випадково привожу приклади компаній, міцно асоціюються з «цифровий економікою» - в наш час саме цифрові технології так чи інакше створюють можливості для проривних бізнес-ідей. При цьому важливо розуміти, що вони є лише інструментом реалізації, саме по собі нагромадження цифрових систем ніяк не призведе до конкурентної переваги.


У нещодавно виданій книжці «Від носорога до антилопи. Як провести компанію через трансформацію в цифрову епоху і уникнути смертельних пасток »ми з Віктором Орловським даємо дорожню карту інноваційної трансформації бізнесу для великих компаній. Її основні компоненти:


розвиток здатності створювати «внутрішні стартапи» з ризикованими ідеями, які мають потенціал вибухового зростання;


створення всередині компанії особливої ​​когорти «техно-менеджерів», одночасно володіють сучасними технологічними платформами і здатними сформулювати нові ідеї їх застосування в бізнесі;


творчий підхід до моделі отримання прибутку (перша «клавіша» на «інноваційному піаніно» Доблін);


вміння своїми руками розробляти платформи і системи, на основі яких може бути отримано конкурентну перевагу на ринку.


Дотримання цієї карти зажадає від багатьох компаній кардинального перегляду сформованих управлінських підходів і практик. Але цього перегляду не треба боятися. На щастя чи нещастя ми живемо в епоху, в якій єдина константа - це швидкі зміни, постійно перевизначати конфігурації здавалося б найконсервативніших ринків.


Джерело - https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/836630

Просмотров: 1

79035, Україна, м.Львів, вул. Зелена, 109, 4 поверх, офіс 428

 

Контактна особа:

Михайло Чорний

0671771705

admin@cssd.org.ua

 

© Аналітично-інформаційний центр стратегічного розвитку суспільства, 2019 - 2020. Усі права захищено.