Полумилорд, полукупец,
Полумудрец, полуневежда, Полуподлец, но есть надежда, Что будет полным наконец. А. Пушкин
Деякий час назад я в черговий раз нагадав дорогій аудиторії мого блогу про неприпустимість суміщення ролі менеджера проекту з будь-якими виконавчими ролями. Мене попросили висловитися більш розгорнуто. Будь ласка. )
Нагадаю, що основна теза така: одна з найбільших помилок, яку може зробити менеджер проектів, особливо початківець, - влаштуватися на роботу, де він буде вважатися менеджером, але виконувати буде і функції інших співробітників. Це згубно і для менеджера, і для його роботодавця. І ось чому.
1. Час - вельми обмежений ресурс. У добі 24 години, продуктивній роботі можна присвятити не більше 8-9, і це дуже оптимістична оцінка. Уявіть, що вам доручили складний проект, і від вас залежить, пройде він гладко і відносно спокійно або буде буксувати на кожній купині. Від вас і тільки від вас залежить, чи буде клієнт задоволений якістю роботи, її швидкістю і тією сумою, в яку ви укладетеся. Ви - і тільки ви! - відповідаєте за людей, які під вашим керівництвом трудяться в проекті. Приділяючи час не менеджера завдання, ви не робите того, що повинні і чого від вас чекають. Якщо ви можете управляти складними (!) проектами, поєднуючи кілька ролей, дайте адресу, де вас можна знайти, я з задоволенням буду у вас вчитися. На жаль, я поки таких людей не зустрічав, а я в цьому бізнесі вже досить давно. Професія менеджера проектів з'явилася не просто так, повірте. Якщо ви хороший універсал, ви просто не робили ніколи складних проектів (саме час спробувати).В принципі, одного тимчасового обмеження досить, щоб відмовитися від ідеї суміщення ролей. Але є і не менш вагомі аргументи.
2. Вирости як менеджер при поєднанні ролей неможливо. Кожен проект нас чомусь вчить. Ми ростемо як менеджери, зустрічаючи незнайомі раніше проблеми і намагаючись їх вирішити. Професія менеджера - це сплав психології, здорового глузду, логіки, хитрості, спритності, підозрілості, націленості на результат, обов'язки слідувати інструкції, здатності до нестандартних ходів, бажання шукати спільну мову і вести переговори з людьми, твердості у відстоюванні своїх поглядів, вміння передбачати ходи і робити багато справ одночасно. І ще мільйони речей. Навчитися цьому можна, але тільки якщо вчитися. Ті ж, хто присвячує свій час не менш цікавим, але зовсім не важливим для менеджера технічних питань, краде у себе можливість рости як менеджер. Якщо вам не подобається займатися управлінням, навіщо ви ним займаєтеся? Зростайте як фахівець - це не менш почесно, а іноді навіть не менш прибутково. Зрозумійте, що менеджер - це не вершина еволюції, а лише одна з її гілок. Вам зовсім не обов'язково ставати управлінцем, щоб гідно жити і добре себе почувати.
3. Вирости як фахівець при поєднанні ролей теж неможливо. Замість вирішення цікавих вам технічних завдань, ви будете занурюватися в якісь чвари в колективі, полоскати брудну білизну, отримувати по шиї від недалекого начальства за те, що зробили або не зробили інші люди, яких ви, може, і не бачили ніколи. Ви загрузнете в бюрократії, вам доведеться робити масу паперової роботи. Воно вам треба? Адже ви можете зосередитися тільки на красивих завданнях і красиво їх вирішувати - і ставати експертом, - та що там, гуру! - У вибраній області.
4. Управляти серйозними проектами при поєднанні ролей неможливо. Це безпосередньо випливає з попередніх пунктів. У серйозних великих проектах все по-дорослому - там просто фізично не вийде влазити в виконавчі сфери через великі масштабів, розподілення великих команд і т.д. Крім того, там так багато напрямків діяльності, що, навіть вдаючись до рідної і знайомої, ви не зможете вплинути таким чином на весь проект. Взятися за таку непросту роботу можуть тільки професійні менеджери, які займаються управлінням, а не кидаються грудьми на низькорівневі завдання. Якщо ви відомі своєю любов'ю до поєднання, в нормальній компанії серйозних проектів вам не бачити - будете робити тільки дріб'язок. Хочете серйозних проектів - забудьте про суміщення.
5. Якщо ви втручаєтеся в роботу інших людей, навіщо ви їх найняли? І правда, навіщо? Ви боїтеся і не довіряєте їм? Не вмієте делегувати завдання? Чи не задоволені якістю їх роботи? На кожен з цих питань є відповідь, але вона з управлінської площини, а не з виконавчої. Не лізьте в роботу інших людей. Проекти робляться саме тому, що одні люди готові повністю довіряти професіоналізму інших.
6. Хто буде нести відповідальність за ваші технологічні рішення? Припустимо, ви взяли на себе частину виконавчих функцій і виконали якесь завдання. Пройшов місяць, і з'ясувалося, що задача вирішена погано, результат нікуди не годиться. Причини не дуже важливі. Ви готові відповідати за це? Чи готові ви переробити цю задачу зараз і переробляти її знову і знову? А інші завдання? А що ви скажете спонсору проекту? А клієнту? А як ви з ними будете говорити про це, можливо, дуже серйозному, провал? Як менеджер або як той, хто завдання запоров? Якщо як менеджер, то як вам бути з цим некомпетентним (в очах інших людей) людиною? А коли ви будете тепер вирішувати управлінські проблеми?
Запам'ятайте: якщо у вашій роботі знайдуть помилки, а їх завжди знайдуть при бажанні, то ви будете винні не тільки в них, а й у всіх помилках проекту, хто б і коли їх не зробив.
На вас завжди покажуть пальцем і скажуть: "Він теж був з нами в ту ніч". Не хвилюйтеся, на вас і так покажуть пальцем, але нехай це хоча б не буде пов'язано з технічними деталями проекту. Ось уявіть, граємо ми на ЧС з футболу (який я терпіти не можу), йде ключовий матч. І раптом вибігає на поле тренер, відштовхує воротаря і сам встає у ворота. Удар - гол. Хто пропустив гол? Тренер, який повинен був займатися іншими справами. У цей момент відразу все не важливо: немає більше ні красивих схем, ні надихаючих промов, ні тонкої тактики, ні попередніх досягнень. Є літній чоловік, який взявся вирішувати завдання, які вирішуватиме не повинен. І майбутнє його сумно і передбачуване. Що робити з воротарем в разі помилки - зрозуміло. Його можна замінити, можна відправити на курси підвищення кваліфікації, можна стимулювати так, що мало не здасться. А що тепер робити з тренером?
7. Поєднуючи ролі, ви назавжди перестанете сприйматися вашою командою як менеджер. Ви просто один з них. Вас можна попросити зробити задачу. Можна вказати на помилку. Можна посміятись над якістю вашої роботи. Ви більше не на вістрі атаки - ви в центрі проекту. І при цьому ви все ще відповідаєте за всі перераховані вище завдання менеджера, включаючи роботу з людьми, їх стимуляцію. У багатьох країнах, і Росія в їх числі, рольова модель погано вкладається в голові - не можна вчора пити пиво з колегою Петром, а сьогодні отримувати пілюлі від менеджера Петі, це рве мозок. Це ж Петя, ось він, це він минулого тижня не знав, як зробити найпростішу задачу, ще до мене підходив, питав. І раптом він мене за щось вичитує?
Треба усвідомити важливу ідею: як тільки менеджер втручається в роботу проектної команди, починає їй "допомагати" як фахівець, він перестає бути менеджером. Якщо поглянути на ситуацію відсторонено, з висоти пташиного польоту, то це не добре і не погано - просто людина робить одну роботу і не робить іншої. Але ми - то не птахи, ми завжди внизу. А внизу ми бачимо людину, якій доручили, - ні, довірили! - проект, поставили на його вміння управляти людьми і досягати цілей, а він замість цього сидить і копається в бухгалтерських рахунках, або програмує щось, або лежить весь в машинному маслі під вантажівкою. Похвально, але марно - всіх технологічних дірок все одно не заткнете. Зате точно перестанете бути менеджером - для себе, для команди, для клієнта і для начальства.
Вам і тільки вам вирішувати - ким і навіщо бути. Але запам'ятайте: для менеджера поєднувати управлінські та виконавчі обов'язки не просто шкідливо - смертельно.